仕入値も人件費も上がっているのに、販売価格は何年も同じ——値上げが必要なのは分かっていても、「何%上げればいいのか」「どの取引先に、どう切り出すか」が決まらないまま、先送りになりがちです。感覚で「とりあえず3%」と決めると、上げても利益が戻らなかったり、交渉で根拠を聞かれて答えられなかったりします。この記事では、必要な値上げ率の計算、取引先ごとの値上げ率の決め方、伝え方と時期、断られたときの選択肢、改定後の確かめ方を、中小企業の経理・経営者の視点で整理します。
値上げしないと利益はどれだけ減るか
まず、何もしなかった場合の利益を数字にします。ある会社の月の数字が次のとおりだったとします（数字は説明のための例です）。
- 単価：5,000円、販売数量：1,000個 → 売上高 500万円
- 1個あたりの変動費：3,000円 → 変動費 300万円（限界利益 200万円、限界利益率 40%）
- 固定費：150万円
- 営業利益：50万円（営業利益率 10%）
ここで仕入値が5%上がり（1個あたり150円、月15万円の増加）、賃上げなどで固定費も月6万円増えたとします。コストの上昇は合わせて月21万円です。価格を据え置くと、営業利益は50万円から29万円へ、約4割減ります。コストの上がり幅は売上の4%ほどでも、利益に対しては4割の重さになります。
限界利益と固定費の分け方は、固定費と変動費の分け方で解説しています。
必要な値上げ率は、何を守るかで3通りある
「必要な値上げ率」は1つではありません。何を守るかで答えが変わります。上の例で計算すると次のとおりです。
- 利益の額を守る：4.2% — コストの上昇額 ÷ 今の売上高（21万円 ÷ 500万円）。単価5,210円で営業利益は50万円に戻る
- 営業利益率を守る：約4.7% — 値上げ後の売上高 ＝（変動費 ＋ 固定費）÷（1 － 営業利益率）で求める。（315万円 ＋ 156万円）÷ 90% ≒ 523.3万円で、単価は約5,233円。営業利益は約52.3万円、率は10%
- 限界利益率を守る：5.0% — 値上げ後の単価 ＝ 値上げ後の変動費 ÷（1 － 限界利益率）で求める。3,150円 ÷ 60% ＝ 5,250円。営業利益は54万円
額を守るだけの4.2%は、見た目より厳しい水準です。仕入値が上がった分だけ在庫や売掛金に寝るお金は増えるのに、利益は1円も増えません。交渉で値切られる余地を考えると、額を守る率を「これを下回ると利益が減る下限」、限界利益率を守る率を「提示する目標」として、2つの数字を持って臨むと判断がぶれません。
数量が減ることも見込んでおく
値上げをすれば、離れる取引先や減る注文もあります。そこで「どこまで数量が減っても、今の営業利益を保てるか」を確かめます。式は次のとおりです。
- 許容できる数量 ＝（固定費 ＋ 守りたい営業利益）÷ 値上げ後の1個あたり限界利益
上の例で守りたい営業利益を50万円とすると、分子は206万円です。
- 4.2%の値上げ（1個あたり限界利益 2,060円）→ 1,000個。1個も減らせない
- 5%の値上げ（2,100円）→ 約981個。約2%減まで
- 8%の値上げ（2,250円）→ 約916個。約8%減まで
コストが上がったあとの値上げには、余裕が少ない
コストが変わらないまま5%値上げするなら、数量が約11%減っても利益は変わりません（値引きが利益に与える影響の計算です）。ところがコスト上昇を受けた今回の例では、同じ5%でも約2%減までしか許されません。値上げの幅はコスト上昇の穴埋めに使われるためです。自社の限界利益率は損益分岐点 計算ツールに売上高・変動費・固定費を入れれば、その場で確かめられます（登録不要）。
取引先ごとに値上げ率を決める
全社一律の値上げは説明しやすい反面、もともと利益の薄い取引先の問題が残ります。取引先ごとの売上と限界利益を並べると、見直す順番が見えてきます。上の会社の値上げ前の内訳が次のとおりだったとします。
- A社（大口）：売上 200万円、限界利益 50万円（限界利益率 25%）
- B社（中堅）：売上 100万円、限界利益 40万円（同 40%）
- 小口の取引先の合計：売上 200万円、限界利益 110万円（同 55%）
売上の4割を占めるA社は、限界利益では4分の1しか稼いでいません。一律4.2%ではなく、A社6%・B社4%・小口2.5%とすれば、値上げ額は12万円・4万円・5万円で合計は同じ21万円です。薄い取引先の採算を厚くしながら、全体の穴を埋められます。率を分けるときは、次の4点で順番と幅を考えます。
- 限界利益率の低さ — 率の低い取引先ほど、コスト上昇の影響が大きく、見直す理由もはっきりしている
- 最後に価格を改定した時期 — 長く据え置いている取引先には、経過した年数とコストの動きをそのまま説明できる
- 代わりの利かなさ — 自社の製品・納期・対応が他社に置き換えにくい取引先は、話が進みやすい
- 失ったときの影響 — 下の計算で確かめる
「薄い取引先は、断られたらやめればいい」は危ない
A社の限界利益率は低くても、金額では固定費の回収に大きく効いています。上の例でB社と小口の値上げが通っても、A社との取引がなくなれば限界利益は 41万円 ＋ 110.5万円 ＝ 151.5万円で、固定費156万円に届かず、営業利益はマイナス4.5万円です。やめる判断は、その取引をなくしても減らない固定費まで含めて考える必要があります。固定費を部門や取引先へ割り振って見るときの注意点は共通費の配賦を参照してください。
取引先ごとの売上と利益の並べ方は、売上のABC分析で解説しています。
値上げの伝え方と時期
数字が決まったら、次の順番で進めます。
- 契約を確かめる — 基本契約や個別の取り決めに、価格改定の手続きや通知の期限がないかを見る
- 根拠の資料を作る — 仕入単価・人件費・運賃などが、前回の価格改定からどれだけ上がったかを1枚にする。公表されている統計や、仕入先からの値上げ通知があれば添える
- 大きな取引先から先に、直接話す — 文書を送るだけで済ませず、担当者や責任者が会って説明する。取引先も社内で説明し、次の価格へ反映する時間が要るため、改定の2〜3か月前を目安に切り出す
- 文書で通知する — 話した内容を文書で残す。小口の取引先は文書での案内を中心にしてもよい
- 応対を揃える — 営業担当ごとに説明や値引きの裁量が違うと、取引先の間で不公平が生まれる。想定問答と、値引きしてよい下限を社内で共有する
通知文には次の項目を入れます。
- 改定する日（いつの受注・出荷分から適用するか）
- 対象の商品・サービスと、新しい価格または改定率
- 改定の理由（どの費用がどれだけ上がり、自社の努力では吸収しきれないこと）
- これまでの自社の取り組み（工程の見直し、経費の削減など）
- 問い合わせ先と、協議に応じる姿勢
「皆さま一律に」ではなく、その取引先との取引に関わる費用の動きを説明できると、相手も社内で説明しやすくなります。
取引先には協議に応じる義務が生じる場合がある
2026年1月1日に、下請法を改正した「中小受託取引適正化法（取適法）」が施行されました。対象となる取引では、受託側から価格の協議を求められたのに応じなかったり、必要な説明をしなかったりしたまま、委託側が一方的に代金を決めることが禁じられています。対象になるかは、取引の内容や双方の資本金・従業員数で決まります。また中小企業庁は毎年3月と9月を「価格交渉促進月間」としており、話を切り出すきっかけにも使えます。個別の取引に当てはまるかは、公正取引委員会・中小企業庁の資料や専門家に確認してください。
断られたときの選択肢
一度で満額が通るとは限りません。「はい／いいえ」の二択にせず、次のような代案を用意しておきます。代案を出す場面でも、利益の額を守る4.2%のような下限を基準に、全体でいくら戻るかを計算します。
- 段階的に上げる — 今回3%、半年後に3%のように分ける。その間に戻らない利益の額を計算しておく
- 対象を絞る — コスト上昇の大きい商品から改定し、残りは次の機会にする
- 条件で調整する — 最低発注数量を上げる、まとめて出荷する、支払いサイトを短くするなど、単価以外の条件で費用を減らす
- 仕様を変える — 包装や付帯サービスを簡素にした内容を、今の価格で提案する
- 見えにくい負担を見直す — 送料、リベート、無償の作業を価格の代わりに見直す。これらは値引きが利益に与える影響で触れたとおり、限界利益を削っている
A社が6%を受け入れず3%で決着すれば、値上げ額は6万円減り、営業利益は44万円です。不足分を他でどう補うかは、販管費の見直し方を参考に費用の側で探すか、次回の改定の計画として予算に織り込みます。
値上げのあとに確かめること
値上げは通知して終わりではありません。改定の前後で次の数字を追います。
- 実際の単価 — 改定後の単価が計画どおりか。特別な値引きやリベートで実質的に戻っていないか
- 数量 — 取引先ごとの数量が、許容できる数量の範囲に収まっているか。季節の影響を除くため、前月より前年同月と比べて見る
- 限界利益の額と率 — 値上げで売上が増えても、限界利益の額が増えていなければ、コスト上昇に追いついていない
- 取引先の増減 — 離れた取引先の規模と、その穴を埋めるのに必要な売上を計算する（考え方は目標利益から必要売上高を逆算するを参照）
- 次の改定の時期 — 原価は上がり続けることがある。毎年どの月に見直すかを決めておくと、次回は切り出しやすい
粗利率が下がったときの原因の切り分けは、粗利率の管理で整理しています。
ツールを使うとどこが楽になるか
Zidottoは、売上・費用・利益を自由な軸で集計し、予算と実績を並べて見える化できる予算実績管理ツールです。値上げの検討と改定後の確認では、次のような点で手間を減らせます。
- 取引先を金額の順に並べられる — 得意先のディメンションを追加して縦軸に置き、勘定科目を限界利益に絞って、「表示」の「行の並び順」で大きい順・小さい順を選べば、数式なしで並ぶ。「表示件数」で上位・下位の5〜50件に絞れるので、「限界利益の少ない取引先10社」をそのまま表とグラフにできる
- 取引先別の限界利益率はフリーシートの式で出る — A列に取引先、F1に集計する期間のメンバーを書き、B2に「=ZD("売上高","実績","本社",$F$1,"得意先",$A2)」、C2に「=ZD("限界利益","実績","本社",$F$1,"得意先",$A2)」、D2に「=IF(B2<=0, "", ROUND(C2/B2, 3))」と書いて下へフィルする。ディメンション名や科目名は自社の設定に合わせる
- 額を守る値上げ率も同じシートで出る — H1にコストの上昇額を書き、H2に「=ZD("売上高","実績","本社",$F$1)」で全社の売上高を引いて、H3に「=ROUND(H1/H2, 3)」と書く。上昇額とF1の期間は、1か月分か年間かを揃える
- 改定後の売上予算をすぐ作れる — 前年の月別実績を予算の行へ貼り付け、改定月以降のセルを選んでステータスバーの「×%」に 105 と入れれば、5%値上げを織り込んだ売上予算のたたき台になる。保存するまで確定せず、元に戻せる
- 改定後を前年と比べられる — 「表示」で比較相手を前年同期にすれば、売上・限界利益の前年差と前年比を取引先別の表でそのまま読める
- AIによる要約（解釈）（ご自身の Gemini API キーを設定すると使えます） — 表示中のデータと比較相手の表をもとに、どの取引先で限界利益が増減したかへの気づきを日本語で後押し
実際の画面は画面ツアーで確認できます。
まとめ
- 価格を据え置くと、売上の数%のコスト上昇でも利益は大きく減る。例では月21万円の上昇で営業利益が約4割減った
- 必要な値上げ率は、利益の額を守る（コスト上昇額 ÷ 売上高）、営業利益率を守る、限界利益率を守るの3通りで出し、下限と目標の2つを持って臨む
- コスト上昇を受けた値上げは、数量の減少に対する余裕が小さい。許容できる数量 ＝（固定費 ＋ 守りたい営業利益）÷ 値上げ後の1個あたり限界利益で確かめる
- 一律にせず、取引先ごとの限界利益率・最後の改定時期・代わりの利かなさ・失ったときの影響で率を分ける
- 根拠の資料を添えて、大きな取引先から直接、改定の2〜3か月前を目安に話す。断られたら段階的な改定や条件の調整を提案する
- 改定後は実際の単価・数量・限界利益を前年同月と比べ、次に見直す時期も決めておく